یک پرسش ساده هست که خیلی از سازمانها هیچوقت جدی از خودشان نمیپرسند: «چرا داریم این پروژه را انجام میدهیم؟» در مدیریت پروژه معمولاً تمرکز اصلی روی این است که یک پروژه چگونه با کیفیت، در زمان و بودجه تعیینشده اجرا شود؛ اما پیش از آن باید پرسید آیا اساساً این پروژه، پروژهای است که سازمان باید انجام دهد؟
معمولاً وقتی ایدهای مطرح میشود، خیلی زود بحث از «آیا باید انجامش بدهیم؟» به «چطور انجامش بدهیم؟» میرود. یک نفر مسئولش میشود، منابع تخصیص پیدا میکند، تیم شکل میگیرد، جلسات Kick-off برگزار میشود؛ و از همان لحظه، مسیر برگشت سختتر و سختتر میشود.
اینجاست که خیلی از سازمانها بدون آنکه متوجه باشند، از حوزهی مدیریت پروژه خارج میشوند و وارد حوزهای میشوند که اسمش سبد پروژه یا مدیریت پورتفولیو پروژه است؛ بدون آنکه ابزار یا نگاه لازم برای این حوزه را داشته باشند.
مدیریت پروژه و سبد پروژه چه تفاوتی دارند؟
مدیریت پروژه پاسخ به این سؤال است: «چطور این پروژه مشخص را با کیفیت، در زمان و بودجهی تعیینشده تمام کنیم؟»
این سؤال دربارهی اجراست: برنامهریزی، مدیریت ریسک، تخصیص منابع، مدیریت ذینفعان و کنترل پیشرفت.
اما سبد پروژه سؤال دیگری را جواب میدهد: «از میان همهی پروژههایی که میتوانیم انجام دهیم، کدامها را باید انجام دهیم؟»
این سؤال دربارهی انتخاب و اولویتبندی پروژهها است، نه صرفاً اجرای آنها.
مشکل از جایی شروع میشود که سازمانها تمام انرژیشان را صرف سؤال اول میکنند و سؤال دوم را اصلاً نمیپرسند. نتیجه، سازمانی است که در اجرای پروژههای غلط، فوقالعاده حرفهای عمل میکند.
همهی پروژههایی که میتوانیم انجام دهیم، پروژههایی نیستند که باید انجام دهیم
یک پروژه میتواند فینفسه پروژهی خوبی باشد، ایدهی درستی پشتش باشد، حتی تیم اجرایی توانمندی هم برایش پیدا شود؛ و با این حال، برای سازمان ما، در این مقطع زمانی، با این منابع و این اولویتها، انتخاب درستی نباشد.
چند نشانهی رایج این وضعیت:
- مسئلهای که قرار است حل شود، آنقدرها هم مهم نیست.
- منفعت مورد انتظار از پروژه شفاف و قابل اندازهگیری نیست.
- ارتباط پروژه با اولویتهای کسبوکار روشن یا مستند نشده است.
- ظرفیت اجرایی سازمان، شامل منابع مالی، انسانی و زمان مدیران، برای آن کافی نیست.
- پروژه صرفاً بهخاطر فشار یا نفوذ یک ذینفع قدرتمند در حال پیشروی است.
- سازمان همزمان پروژههای مهمتری دارد که همین منابع را مصرف میکنند.
در هیچکدام از این حالتها، مشکل از جنس اجرا نیست. بهبود برنامهریزی، تشکیل کمیتهی کنترل پروژه یا استخدام مدیر پروژهی باتجربهتر، هیچکدام این مشکل را حل نمیکند؛ چون مشکل از ابتدا انتخاب پروژه بوده، نه اجرای ضعیف آن.
تصویب یک پروژه چه هزینهای برای سازمان دارد؟
وقتی یک پروژه تصویب میشود، در واقع بخشی از منابع محدود سازمان ــ پول، ظرفیت اجرایی، زمان مدیران ارشد، توجه سازمانی و مهمتر از همه، فرصتهای آینده ــ به آن اختصاص پیدا میکند.
این منابع، جایی دیگر مصرف نمیشوند. به همین دلیل، تصمیم دربارهی هر پروژه، در واقع تصمیمی دربارهی همهی پروژههای دیگری است که بهجای آن میتوانستیم انجام دهیم؛ چه در حال حاضر مطرح باشند و چه هنوز مطرح نشده باشند.
این دقیقاً همان نگاهی است که یک سبد پروژه منسجم باید در سازمان جا بیندازد: پروژهها را نه یکییکی و مجزا، بلکه در رقابت با یکدیگر و در کنار هم ارزیابی کند.
سؤال کلیدی دیگر این نیست که «آیا این پروژه ارزش انجامدادن دارد؟» بلکه این است:
«آیا این پروژه، در مقایسه با بقیهی گزینههای پیشروی سازمان، بهترین استفاده از منابع محدود ماست؟»
این تغییر نگاه، نقطهی تمایز اصلی میان مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیو پروژه است.
چرا توقف پروژه و نه گفتن سخت است؟
هرچه یک پروژه جلوتر میرود، هزینهی توقفش هم بیشتر میشود؛ نه فقط از نظر مالی، بلکه از نظر سیاسی و روانی.
تیمی که ماهها روی چیزی کار کرده، ذینفعی که قولی گرفته، مدیری که اعتبارش را پای پروژه گذاشته؛ همهی اینها نیروهایی هستند که در برابر توقف پروژه مقاومت میکنند، حتی وقتی منطق کسبوکار میگوید ادامه دادن اشتباه است.
به همین دلیل، مؤثرترین لحظه برای «نه» گفتن، همان لحظهی شروع است؛ پیش از آنکه پروژه صاحب، تیم و تعهد پیدا کند.
این یعنی نقش مدیران ارشد در نقطهی ورود پروژه به سازمان، از نقششان در طول اجرای آن مهمتر است. یک دروازهی ورودی جدی ــ با معیارهای روشن دربارهی اولویت استراتژیک، منفعت مورد انتظار، ظرفیت اجرایی و ریسک ــ میتواند بسیاری از پروژههای اشتباه را همان ابتدا متوقف کند؛ جایی که هزینهی توقف هنوز پایین است.
معیارهای انتخاب و اولویتبندی پروژهها چیست؟
سازمانهایی که سبد پروژه خود را جدی میگیرند، معمولاً پیش از تصویب هر پروژه، حداقل به این سؤالها پاسخ روشن میدهند:
- این پروژه دقیقاً کدام اولویت استراتژیک سازمان را پیش میبرد؟
- اگر این پروژه را انجام ندهیم، چه اتفاقی میافتد؟ هزینهی انجامندادن آن چقدر است؟
- برای اجرای این پروژه، چه پروژه یا فعالیت دیگری باید عقب بیفتد یا متوقف شود؟
- آیا ظرفیت اجرایی واقعی ــ نه فقط بودجه، بلکه زمان و توجه مدیران کلیدی ــ برای آن وجود دارد؟
- منفعت مورد انتظار چگونه و در چه بازهی زمانی قابل سنجش است؟
پاسخ به این سؤالها کمک میکند سازمان بهجای بررسی پروژهها بهصورت منفرد، آنها را در یک چارچوب مشخص مقایسه و اولویتبندی پروژهها را بر اساس ارزش، ریسک، همراستایی استراتژیک و ظرفیت سازمان انجام دهد.
اگر پاسخ روشنی برای این سؤالها وجود نداشته باشد، معمولاً مشکل از نگارش پروژه نیست؛ مشکل این است که هنوز زود است برای گفتن «بله».
جمعبندی: پروژههای درست را انتخاب کنیم، نه فقط پروژهها را درست اجرا کنیم
مدیریت پروژه دربارهی درست انجامدادن کارهاست. سبد پروژه دربارهی انجامدادن کارهای درست است.
سازمانی که فقط روی اولی سرمایهگذاری میکند، دیر یا زود خودش را در وضعیتی میبیند که منابعش در چند پروژهی بهخوبی مدیریتشده اما کماهمیت گیر کرده، درحالیکه فرصتهای مهمتر یا منتظر ماندهاند یا از دست رفتهاند.
بنابراین، بلوغ واقعی در مدیریت پروژه فقط به معنای بهتر اجرا کردن پروژهها نیست؛ بلکه به این معناست که سازمان بداند کدام پروژهها را انتخاب کند، کدام پروژهها را در سبد خود نگه دارد و برای کدام پروژهها «نه» بگوید.
شجاعانهترین تصمیم مدیریتی همیشه بهپایانرساندن یک پروژهی دشوار نیست؛ گاهی این است که پیش از مصرفشدن منابع بیشتر، صریح بگوییم: این پروژه را شروع نمیکنیم.
برای بررسی تخصصی چالشهای کسبوکارتان آمادهاید؟
کارشناسان کاین در کنار شما هستند