«مدیران زمانی به بهترین نتیجه دست پیدا می‌کنند که تصمیم‌گیری مشارکتی و حل مسئله مشترک را بر استفاده از قدرت خود در متقاعدساختن نیروها ارجحیت دهند.» آیا این جمله منطبق بر واقعیت موجود در دنیای کسب و کار است؟
موسسه MIT Sloan با انجام پژوهشی گسترده و گردآوری پرسشنامه از بیش از 1400 مدیر ارشد 500 شرکت برتر جهان و انجام بیش از 500 مصاحبه در بین سال‌های 2015 تا 2023 به نتایجی برای پاسخ به این پرسش دست پیدا کردند.
مفهوم اعمال نفوذ چیست؟
توانایی «اعمال نفوذ» برای انجام امور در سازمان‌های پیچیده و چندوجهی امروزی ضروری است. امروز در سازمان‌ها اجرای بیشتر استراتژی‌های ما نیازمند همکاری میان‌بخشی است. مدیران ارشد اغلب مسئول نتایجی هستند که موفقیت آن‌ها به منابعی خارج از کنترل مستقیم آن‌ها وابستگی دارد. مدیرانی که در طول این پژوهش مورد بررسی قرار گرفتند، گزارش دادند که به طور میانگین برای تحقق حدود یک‌سوم اهداف خود، مجبور شدند بر نفوذ و همکاری با دیگران تکیه کنند.
اما این نفوذ به چه معنا است؟ “اعمال نفوذ” به معنای توانایی یک فرد یا مدیر در تأثیرگذاری بر دیگران برای دستیابی به اهداف سازمانی است. در واقع، اعمال نفوذ در اینجا به معنای استفاده از مهارت‌ها و توانایی‌های فردی برای متقاعدسازی و جلب همکاری دیگران است، حتی زمانی که این افراد در موقعیت‌ها یا بخش‌های متفاوتی قرار دارند و اهداف متفاوتی را دنبال می‌کنند.
بنابراین، این فرآیند به‌جای تمرکز صرف بر قدرت رسمی، به‌نوعی بر قدرت نرم (نظیر توانایی‌های اجتماعی، شایستگی، اعتمادسازی و ارتباطات مؤثر) تأکید دارد.
سازمان‌ها به دنبال تصمیم‌گیری دستوری هستند یا رویکرد حل مسئله مشترک؟
واحدهای کسب‌وکار و بخش‌های مختلف سازمان‌ها اهداف، اولویت‌ها و رویه‌های عملیاتی متفاوتی دارند. بنابراین قطعا در برخی موارد اهداف متعارضی دارند که مدیران ارشد باید آنان را در راستای اهداف کلان سازمانی متعادل کنند. یک سازمان به ترکیب دیدگاه‌های متضاد نیاز دارد تا اهداف کلی سازمان و موفقیت آن به دست آید. بنابراین باید نوعی تصمیم‌گیری کلان بر کسب و کار حاکم باشد تا بتواند رویه یکپارچه را ایجاد کند.
اما جنس این تصمیم‌گیری از چیست؟ در حالی که تصور این است که دنیای امروز کسب و کار لزوما به دنبال تصمیم‌گیری اشتراکی و رویکرد حل مسئله مشترک رایج است اما داده‌ها حاکی از چیز دیگری است. بر اساس تحقیقات این پژوهش، تعداد پاسخ‌دهندگانی که گزارش دادند افراد در سازمانشان بیشتر بر متقاعد کردن دیگران تمرکز دارند، تقریباً دو برابر کسانی بود که رویکرد همکاری اشتراکی را دیدگاه غالب سازمان خود عنوان کردند. بنابراین همچنان نوعی از «تصمیم‌گیری دستوری» روش اصلی سازمان‌ها برای اجماع بین اهداف بخش‌های مختلف و هماهنگی میان آنان است. اما آیا لزوما تصمیم‌گیری دستوری به معنی «مجبور کردن نیروها به پذیرش» است؟
تفاوت مهارت «اعمال نفوذ» با «دستور دادن» در تصمیم‌گیری
در واقع چیزی که امروز در دنیای کسب و کار به عنوان مهارتی ضروری برای رهبران و مدیران مطرح است، «قدرت اعمال نفوذ» است. اعمال نفوذ بر افراد برای همراهی با دستور به آنان با تکیه بر جایگاه سازمانی بسیار متفاوت است. برای درک بهتر این تفاوت، باید به موضوع «مهارت‌های نرم» اشاره کنیم. مهارت‌های نرم نقش بسیار مهمی در اعمال نفوذ دارند. مهارت‌های نرم به مهارت‌های بین فردی، ارتباطی و اجتماعی اشاره دارند که برای موفقیت در تعاملات انسانی و حرفه‌ای ضروری هستند. در زمینه اعمال نفوذ، مهارت‌های نرم به مدیران یا افراد کمک می‌کنند تا بدون استفاده از قدرت رسمی، دیگران را برای همکاری متقاعد کنند.
برخورداری از ارتباطات مؤثر، قدرت اعتمادسازی، تسلط بر مذاکره، هوش هیجانی بالا، توانایی تاثیر بر دیگران از انواع مهارت‌های نرم مهم است. امروزه این مهارت‌ها تحت عنوان soft skills یکی از مهم‌ترین معیارها در جذب نیروی انسانی است. مهارت نرم حتی نسبت به مهارت‌های تخصصی اهمیت بیشتری دارند. در واقع مهارت تخصصی موضوعی است که می‌توان با آموزش مناسب خلا آن را در نیروی انسانی جبران نمود. اما مهارت‌های نرم آن چیزی است که در دنیای ارتباط محور امروز باعث پیشرفت افراد و سازمان‌ها می‌گردد.
انواع رویکرد اعمال نفوذ برای تصمیم‌گیری موثر
این پژوهش چهار رویکرد متمایز برای اعمال نفوذ را معرفی می‌کند: اجبار، دستکاری، فروش و حل مسئله مشترک.
زمانی که در خصوص تصمیم‌گیری صحبت می‌کنیم دیدگاه اکثریت به سمت موضوع رویکرد «اجبار» حرکت می‌کند. یعنی مدیر به انجام کاری بدون توجه به دیدگاه سایر بخش‌ها دستور دهد. این در حالی است که اجبار و دستکاری، خوشبختانه، کمترین شیوع در سازمان‌ها را دارند. در مقابل تصور می‌شود که دیدگاه «حل مسئله مشترک» در نقطه مقابل اعمال نفوذ باشد. اما در ادامه خواهیم خواند که چگونه تصمیم‌گیری اشتراکی خود بخشی از روند نفوذ است.
اعمال نفوذ با استفاده از تکنیک فروش
این روش به صورت ساده بیانگر این است که ما مزایای ایده خود را به سایر بخش‌ها بفروشیم تا آنان متقاعد شوند همراه ما تصمیم بگیرند. این رویکرد جایگاه اول روش اعمال نفوذ در سازمان‌ها است. تقریبا 38% از مشارکت‌کنندگان اعلام کردند که این روش آنان برای هماهنگی بخش‌ها با یکدیگر است. این روش هرچند به اندازه اجبار و دستکاری مخرب نیست، اما کاملا بی ضرر هم به نظر نمی‌رسد. چرا که ممکن است به جای تصمیم‌گیری کارآمد و موثر، بین بخش‌های مختلف بحث‌های بی‌پایانی را ایجاد کند. احتمالا همه تجربه جلسات طولانی و بی‌ثمری را داشتید که دو طرف بر مزیت هدف خود تاکید می‌کنند و در نهایت بدون نتیجه از جلسه خارج می‌شوند. در فضایی که همه در تلاش هستند تا دیگران را متقاعد کنند، هیچ راهی برای ختم بحث و اجرای تصمیم مشترک وجود ندارد.
این روش اغلب به مصالحه‌های نامطلوب منجر می‌شود. افرادی که گزارش دادند فروش روش اصلی اعمال نفوذ در شرکتشان است، 40٪ بیشتر احتمال داشت که بعد از جلب توافق دیگران متوجه شوند که گزینه‌ای بهتر در دسترس بوده است. اکثریت قابل توجهی (86٪) معتقد بودند که باز بودن نسبت به اعتراضات، نگرانی‌ها و ایده‌های متفاوت دیگران، آن‌ها را به انتخاب مسیر بهتری هدایت می‌کرد.
سازش در برابر همکاری، فروش در برابر حل مسئله مشترک
دستیابی به بهترین تصمیمات به راه حل متفاوتی از فروش ایده نیازمند است. تحقیقات در مورد رهبری و اثربخشی سازمانی نشان می‌دهند که حتی زمانی که ممکن است بتوان از اقتدار مستقیم و سلسله‌مراتب برای دستیابی به هدفی استفاده کرد، معمولاً این رویکرد بهترین راه نیست و اثرات مخرب بلندمدتی بر ارتباطات درون سازمانی دارد. از طرفی تلاش‌های نفوذی که بر متقاعد کردن دیگران متمرکز است نظیر روش فروش، در نهایت با ایجاد سازش شاید به تصمیم‌گیری منجر شود، اما اثر مثبتی ایجاد نمی‌کند. اثری که ما در سازمان به دنبال آن هستیم، یکپارچگی سازنده دیدگاه‌ها و اولویت‌های مختلف است. این هدف زمانی محقق می‌شود که افراد متقاعد شوند که یک طرح یا تصمیم منطقی است؛ اما زمانی که احساس کنند تحت فشار تاکتیک‌های فروش برای موافقت با یک مسیر خاص قرار دارند، چنین موفقیتی حاصل نمی‌شود.
بنابراین در نهایت به راه حل نهایی یعنی همکاری و رویکرد مشارکتی خواهیم رسید که خوشبختانه در بسیاری از سازمان‌ها در حال شکل‌گیری است. حل مسئله مشترک دومین روش رایج اعمال نفوذ (پس از فروش) در نظرسنجی بود و با شاخص‌های سلامت و اثربخشی سازمانی همبستگی بالایی دارد. سازمان‌هایی که نفوذ را بر پایه حل مسئله مشترک بنا نهاده بودند، تقریباً هشت برابر بیشتر احتمال داشت که نقش‌ها در آن‌ها شفاف و بدون ابهام باشند و بیش از دو برابر احتمال داشت که پیچیدگی سازمانی مانع سرعت تصمیم‌گیری نشود.
مزایای رویکرد حل مسئله مشترک
سازمان‌هایی که گزارش دادند حل مسئله مشترک روش نفوذ غالب آنان است، 6 برابر بیشتر از سایرین توانسته‌اند «تفاوت‌های میان بخش‌های مختلف» را به عنوانی منبعی برای یادگیری و نوآوری در سازمان شناسایی کنند. همچنین اظهار کردند این روش تا 3 برابر بیشتر از استفاده از اجبار و یا دستکاری، توانسته است سرعت تصمیم‌گیری و کارایی آنان را افزایش دهد.
این همان چیزی است که ما آن را «نفوذ همکاری‌محور» می‌نامیم، یعنی جلب حمایت یا همکاری دیگران بدون اتکا به اقتدار رسمی، برای دستیابی به اهداف فردی یا مشترک، به‌ویژه در مواجهه با اولویت‌های رقیب یا دیدگاه‌های متضاد. حالا به چگونگی پرورش این رویکرد نفوذ در فرهنگ یک سازمان خواهیم پرداخت.
پروش فرهنگ نفوذ همکاری محور در راستای رویکرد حل مسئله مشترک
انسان ذاتا از مواجه شدن با اختلاف عقیده با دیگران حس خوبی دریافت نمی‌کند. ایجاد یک فرهنگ نفوذ همکاری‌محور در سازمان نیاز دارد که رهبران به افراد بگویند اختلاف نظرها و اولویت‌های مختلف در واحدهای مختلف سازمان طبیعی و حتی مفید است. این تفاوت‌ها می‌تواند به تحقق اهداف مشترک کمک کند. به‌عبارت دیگر، اختلاف نظر نشان‌دهنده مشکل در ساختار سازمان نیست، بلکه بخشی از طراحی صحیح آن است. برای پرورش چنین فرهنگی، رهبران باید به روش‌های خاصی عمل کنند که به حل مسئله مشترک و همکاری بین بخش‌های مختلف کمک می‌کند. 4 استراتژی برای تقویت نفوذ همکاری محور و ایجاد رویکرد حل مسئله مشترک در سازمان می‌تواند به شرح زیر باشد.
1- تعریف و گسترش وظایف شغلی با در نظر گرفتن همکاری بین بخشی
راهنمایی‌های کتبی یا دوره‌های آموزشی که انتظارات از تعاملات با همکاران را روشن می‌کنند، باید در فرآیند ورود به سازمان برای کارکنان گنجانده شوند. برای دستیابی به موفقیت‌های بیشتر و نوآوری، باید وظایف شغلی به‌طور شفاف تعریف شوند تا کارکنان بدانند چگونه با سایر بخش‌ها همکاری کنند. هدف این است که تنوع دیدگاه‌ها و همکاری میان تیم‌ها، که ممکن است اولویت‌ها و دیدگاه‌های متفاوتی داشته باشند، به بهبود تصمیم‌گیری و دستیابی به بهترین راه‌حل‌ها کمک کند. در این فرهنگ، پیچیدگی‌های سازمانی نباید مانع از همکاری و نوآوری شود. هر بخش اگر به روشنی بداند که چه وظایفی دارد، اولویت‌های او چیست و در این مسیر تا چه اندازه انعطاف لازم برای همکاری با سایر بخش‌ها را دارا است، می‌تواند به نتیجه مناسب در ایجاد فرهنگ همکاری محور دست یابد.
2- توسعه آموزش همکاری محور برای شناخت رویکرد حل مسئله مشترک
ر تحقیقات ما، 71% از پاسخ‌دهندگان بیان کردند که کمبود مهارت‌های مؤثر نفوذ در سازمان‌هایشان «کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری و نوآوری را مختل کرده است». برای رفع این مشکل، بسیاری از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری زیادی در برنامه‌های آموزشی انجام می‌دهند تا افراد خود را با مهارت‌های نفوذ بهتر مجهز کنند. از آنجا که افراد باید به‌طور منظم از دیگرانی که تحت گزارش‌دهی آن‌ها نیستند کمک بگیرند و اغلب باید برای هماهنگی برنامه‌های مشترک در مواجهه با اولویت‌های رقیب توافق کنند، این طبیعی است که به این نتیجه برسیم که افراد به مهارت‌های نفوذ بهتری نیاز دارند تا تصمیمات را به‌طور مشترک اتخاذ کنند و برای اجرای آن‌ها همکاری کنند.
متأسفانه، بخش عمده‌ای از این آموزش‌ها، الگوی تطبیق را تقویت می‌کند زیرا عمدتاً بر نحوه کسب توافق تمرکز دارد. آموزش نفوذ باید هم کاربردی و هم هنجاری باشد. باید فراتر از تاکتیک‌های جلب توافق دیگران برود و راهنمایی‌هایی برای نحوه تعامل با همکاران و ذینفعان متعدد در حل مسائل مشترک و تصمیم‌گیری مؤثر ارائه دهد.
3- تعیین اهداف میان‌بخشی و هماهنگی مشوق‌ها
برای رسیدن به اهداف کلی سازمان، افراد باید فراتر از مرزهای بخش‌های خود کار کنند و با دیگران که ممکن است اهداف و اولویت‌های متفاوتی داشته باشند، همکاری کنند. برای تسهیل این همکاری، مدیران ارشد باید اطمینان حاصل کنند که اهداف و مشوق‌ها در سطح بخش‌های مختلف هماهنگ و هم‌راستا باشند.
در مثال آورده شده، شرکت با مشکلاتی در کاهش هزینه‌ها مواجه بود. افراد بخش تأمین برای دستیابی به اهداف صرفه‌جویی تحت فشار بودند که باعث ایجاد درگیری و بی‌اعتمادی با دیگر بخش‌ها مثل تحقیق و توسعه و فروش می‌شد. برای حل این مشکل، مشوق‌های بخش تأمین تغییر کرد: به جای اینکه فقط صرفه‌جویی هدف اصلی باشد، افراد به‌طور خاص بر رفتارهایی مانند شناسایی فرصت‌های خلاقانه برای کاهش هزینه‌ها و حمایت از موفقیت مشتریان از طریق نوآوری تأمین‌کنندگان سنجیده می‌شدند. همچنین، اهداف صرفه‌جویی در بخش تأمین از طریق همکاری با سایر بخش‌ها تعیین شد.
نتیجه این تغییرات، بهبود چشمگیر همکاری میان بخش‌ها و دستیابی به اهداف صرفه‌جویی فراتر از انتظارات بود. این رویکرد کمک کرد تا زمان و انرژی زیادی که پیشتر صرف درگیری‌های داخلی می‌شد، کاهش یابد و سازمان توانست به صورت مؤثرتری به اهداف خود برسد.
4- بازنگری در معیارهای ارتقای جایگاه افراد به پست‌های مدیریتی و رهبری
در زمان انتخاب رهبران و مدیران جدید سازمان، شرکت‌ها باید تأکید بیشتری بر رفتارهای همکاری‌محوری و مهارت‌های نرم داشته باشند. این مهارت‌ها نسبت به صرفا عملکرد تخصصی می‌تواند به رشد سازمان کمک بیشتری نماید. رفتارهایی مانند آمادگی برای پذیرش دیدگاه‌های مخالف، خودشکاکی و باز بودن نسبت به دیدگاه‌های متضاد، از الزامات رفتاری مدیران در عصر جدید است.
5- مدل‌سازی رفتارهای نفوذ همکاری‌محور برای ترویج رویکرد حل مسئله مشترک
رهبران باید خودشان رفتارهای همکاری‌محور را مدل‌سازی کنند و به‌طور فعالانه نشان دهند که چگونه پذیرش مخالفت‌ها و جست‌وجوی دیدگاه‌های مختلف می‌تواند به بهبود تصمیم‌گیری کمک کند. شروع فرهنگ همکاری محور از راس هرم سازمانی است. رهبران باید با رفتار خود، الگویی از پذیرش دیدگاه‌های مختلف و تصمیم‌گیری سازنده برای رسیدن به راه حل مشترک باشند. وقتی رهبران به این شیوه عمل کنند، این فرهنگ به سراسر سازمان منتقل می‌شود و باعث می‌شود که همه افراد به همکاری و تبادل نظر مؤثر با یکدیگر تشویق شوند، حتی در مواقعی که دیدگاه‌ها و اولویت‌های متفاوتی دارند.
حل مسئله مشترک، همواره نظرات ما را محقق نمی‌سازد
در پایان باید تاکید کرد معیار واقعی موفقیت در نفوذ نباید این باشد که فرد بتواند دیگران را به توافق یا تبعیت وادار کند، بلکه باید بر این تمرکز کنیم که آیا فرد می‌تواند با کسانی که اولویت‌ها و ایده‌های متفاوتی دارند، همکاری کند تا تصمیمات و اقداماتی را اتخاذ و اجرا کنند که برای سازمان بهترین باشند. برای رسیدن به موفقیت در بازار پرچالش، سازمان‌ها نیاز به فرهنگ نفوذی دارند. این فرهنگ هم عملی و هم هنجاری است. یعنی فراتر از تاکتیک‌هایی برای وادار کردن دیگران به تبعیت، باید راهنمایی‌هایی برای همکاری مؤثر و حل مسائل به صورت جمعی ایجاد کنیم.
رویکرد نفوذ جدید، نه بر تلاش برای گرفتن توافق، بلکه بر همکاری برای رسیدن به تصمیمات بهتر با دیگران تاکید می‌کند. در این مسیر باید بپذیریم که گاهی اهداف دیگران بر ما برتری خواهد یافت. هدف باید این باشد که نه تنها متقاعدکننده باشیم، بلکه آماده پذیرش قانع شدن از سوی دیگران هم باشیم. این رویکرد باعث یادگیری و نوآوری می‌شود، چرا که وقتی به دنبال بهترین راه‌حل‌ها از طریق همکاری هستیم، به نتایج بهتری دست خواهیم یافت.