سرگئی کریکالف کیسن و داستان زندگی او چه درسهای برای تابآوری سازمانی به ما میآموزد؟
در دنیای امروز که با مفهوم «دنیای VUCA» (پر از نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام) شناخته میشود، بسیاری از سازمانها در پی کشف راههایی برای بقا در بحرانهای پیشبینینشده هستند. رهبران کسبوکار همواره با این چالش مواجهاند که چگونه در طوفانهای اقتصادی و سیاسی، کشتیِ سازمان را از غرق شدن نجات دهند. اما شاید هیچ نمونهای در تاریخ معاصر به اندازه سرگذشت «سرگئی کریکالف»، فضانورد مشهور روس، نتواند مفهوم «تابآوری سازمانی» و «رهبری در شرایط ابهام مطلق» را به شکلی ملموس و الهامبخش ترسیم کند.
ایستگاهی که یتیم شد
در سال ۱۹۹۱، سرگئی کریکالف برای یک مأموریت فضایی ۵ ماهه به ایستگاه فضایی «میر» اعزام شد. او به عنوان مهندس پرواز، طبق برنامه در مدار مستقر شد و به انجام آزمایشهای علمی پرداخت. اما در حالی که او در ارتفاع ۴۰۰ کیلومتری زمین مشغول فعالیت بود، رویدادی تاریخی رخ داد که تمام ساختارهای دنیای او را در هم کوبید: اتحاد جماهیر شوروی درگیر فروپاشی سیاسی شد.
کریکالف ناگهان متوجه شد که «کارفرمای» او، یعنی کشوری که بودجه، پشتیبانی فنی و مرکز کنترل مأموریت او را تأمین میکرد، در حال محو شدن از نقشه جهان است. او ۳۱۱ روز در مدار زمین ماند؛ در حالی که نه میدانست چه کسی مسئول بازگشت اوست، نه میدانست حقوقش به چه کسی پرداخت میشود، و نه اطمینان داشت که وقتی به زمین برگردد، کشوری برای بازگشت وجود دارد یا خیر. او در واقع در ایستگاهی گیر افتاده بود که در آن لحظه «یتیم» شده بود.
۳ راهکار کلیدی سرگئی کریکالف برای بقا در شرایط بحرانی
کریکالف چگونه در میانه چنین «ابهام مطلقی» توانست خونسردی خود را حفظ کرده و ایستگاه را سرپا نگه دارد؟ بررسی عملکرد او سه استراتژی کلیدی را نمایان میکند که برای هر مدیر کسبوکاری حیاتی است:
۱. تفکیک هوشمندانه (Compartmentalization):
سرگئی کریکالف بین «بحرانهای سیاسی کلان زمین» و «وظایف فنی داخلِ ایستگاه» یک دیوار ذهنی مستحکم کشید. او به خوبی میدانست که غرق شدن در اخبار متناقض زمین، تنها «اکسیژن روانی» او را هدر میدهد و باعث فلج شدن ارادهاش میشود. او آموخت که برای حفظ بقا در شرایطی که کنترل کلان از دست رفته است، باید آنچه را که خارج از دایره کنترل اوست (مانند سیاستهای مسکو)، از آنچه باید انجام دهد (نگهداری ایستگاه)، کاملاً جدا کند. این همان کاری است که رهبران بزرگ در ابر بحرانها انجام میدهند: تمرکز بر بقای هستهی اصلی سازمان.
۲. پناه بردن به روتینهای وسواسگونه:
وقتی استراتژیهای کلان و ساختارهای قدرت فرو میریزند، «روتینهای عملیاتی» تنها لنگر نجات هستند. کریکالف با سختگیری تمام، چکلیستهای تعمیر و نگهداری را اجرا میکرد. او فهمید که انجام درست جزئیات کوچک، حتی وقتی دنیا در حال فروپاشی است، به انسان و سازمان «حس کنترل» میبخشد. در مدیریت سازمانی، وقتی افق آینده تاریک است، بازگشت به «فرایندهای استاندارد» و «وظایف بنیادین» تنها راه جلوگیری از هرجومرج است.
۳. رهبری خودگردان و خودمختاری: وقتی ارتباط با مرکز کنترل قطع شد یا دستورات متناقض سیاسی دریافت میکرد، او منتظر دستور نماند. کریکالف به جای انفعال، خود تبدیل به مرکز کنترل شد. او با تحلیل دادههای فنی و بهینهسازی فرآیندهای ایستگاه، مدیریت بحران را شخصاً در دست گرفت. این سطح از خودمختاری، همان چیزی است که سازمانهای چابک در دوران رکود به آن نیاز دارند؛ یعنی توانایی تصمیمگیری در لایههای عملیاتی بدونِ وابستگیِ مطلق به ستاد مرکزی.
درسهایی از زندگی سرگئی کریکالف برای مدیران امروز
داستان کریکالف یک استعارهی بینظیر برای مدیریت کسبوکار است. بسیاری از مدیران در هنگام بحران، به جای تمرکز بر «عملکرد جاری»، انرژی خود را صرف «اضطراب برای آیندهای میکنند که هیچ کنترل واقعی بر آن ندارند.»
سؤال اساسی برای سازمانهای امروز این است:
آیا تیم شما به قدری در نظم عملیاتی پخته شده است که در صورت قطع شدن «پشتیبانیهای بیرونی» یا «مرکز کنترل مدیریت»، همچنان بتواند چراغهای ایستگاه کاری را روشن نگه دارد؟
تابآوری سازمانی به معنای نترسیدن در طوفان نیست؛ به معنای داشتن فرهنگ «خودگردانی» و «وفاداری به اصول عملیاتی» در زمانی است که دنیای اطراف سازمان، ثبات خود را از دست داده است. کریکالف به ما آموخت که در شرایط ابهام، اگر نمیتوانید جهت باد را تغییر دهید، تمام انرژی خود را صرف سفت کردن پیچهای قایق خود کنید.
سخن پایانی
اگر همین امروز تمام پشتیبانیهای بیرونی سازمان شما قطع شود، نظم عملیاتی تیمتان تا چه اندازه قادر به حفظ استمرار کار خواهد بود؟ آیا فرهنگ سازمانی شما به قدری منعطف و در عین حال ساختارمند هست که ایستگاه کاریتان را در شرایط «خلاء» زنده نگه دارد؟ این همان تمایز اصلی میان سازمانهایی است که در بحران ذوب میشوند و سازمانهایی که از آن عبور میکنند.