کسب‌وکارهای کوچک و متوسط (SMEs) ستون فقرات اقتصاد هر کشوری محسوب می‌شوند. آن‌ها نقش کلیدی در ایجاد اشتغال، نوآوری و توسعه اقتصادی دارند و در بسیاری از کشورها بیش از نیمی از فرصت‌های شغلی را فراهم می‌کنند. در ایران نیز، هزاران کسب‌وکار خانوادگی، تولیدی و خدماتی کوچک بخش بزرگی از معیشت جامعه را به دوش می‌کشند.
با این حال، همین بنگاه‌ها از نظر توانایی مقابله با بحران، آسیب‌پذیری بیشتری نسبت به شرکت‌های بزرگ دارند. محدودیت منابع مالی، شبکه‌های کوچک‌تر مشتریان، وابستگی به تعداد محدودی تأمین‌کننده و ظرفیت مدیریتی محدود، باعث می‌شود هر شوک بیرونی یا داخلی اثر عمیق‌تری بر آن‌ها بگذارد. تجربه همه‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که تنها یک بحران جهانی می‌تواند هزاران SME را در معرض تعطیلی قرار دهد. در ایران نیز، نوسانات شدید ارزی، دشواری واردات مواد اولیه، تحریم‌ها و بی‌ثباتی‌های سیاسی و اقتصادی، همگی تهدیدهایی دائمی برای بقای کسب‌وکارهای کوچک هستند.
به همین دلیل، چیزی فراتر از سرمایه یا بازار لازم است تا یک بنگاه بتواند در چنین شرایطی ادامه دهد. این عامل حیاتی همان تاب‌آوری سازمانی است: توانایی سازگاری با تغییرات، مقاومت در برابر فشارها و بازگشت سریع به حالت پایدار پس از بحران. در واقع، شرکت‌هایی که تاب‌آوری را بخشی از استراتژی خود می‌دانند، نه‌تنها در برابر بحران‌ها مقاوم‌ترند، بلکه می‌توانند فرصت‌های تازه‌ای برای رشد و نوآوری پیدا کنند.
اهمیت شناسایی بحران در تاب‌آوری
در بسیاری از موارد عدم توانایی مقابله با بحران در کسب و کارها از آن جایی نشات می‌گیرد که از ابتدا کسب و کار حتی تشخیص وجود و ظهور به موقع بحران را نداشته است. این عدم توانایی ناشی از این است که کسب و کارها به ندرت به درستی به محیط پیرامونی خود و همچنین رویدادهای داخلی توجه می‌کنند و زمانی متوجه بحران می‌شوند که خسارات قابل توجهی دریافته کردند.
بحران‌ها در دنیای کسب و کار را می‌توان به دو دسته عمده تقسیم کرد:
- بحران درون زا: بحران‌هایی که بر اساس اتفاقات درون سازمانی شکل می‌گیرند، سازمان می‌تواند بر آنان کنترل داشته باشد و منشا آن‌ها تصمیمات اشتباه داخلی است. بحران در بخش منابع انسانی شرکت‌ها، خرابی خطوط تولید، مشکل در ارتباط موثر با مشتریان و نارضایتی و یا ناهماهنگی در تامین مواد اولیه برخی از رایج ترین بحران‌های درون زا هستند.
- بحران برون زا: بحران‌هایی که بر اساس اتفاقات خارج از سازمان نظیر بلایای طبیعی، جنگ، بحران اجتماعی، معضلات اقتصادی نظیر تحریم و وضع قوانین محدودکننده جدید در مسیر کسب و کار پیش می‌آید. این بحران‌ها غالبا پیش‌بینی ناپذیر هستند و شرکت توانایی کنترل آن‌ها را ندارد.
نحوه ایجاد برنامه تاب‌آوری برای هر یک از انواع بحران‌ها متفاوت است بنابراین نیاز است تا سازمان در هردو بخش، با شناسایی احتمال وقوع برنامه ریزی خود را انجام دهد.
مفهوم تاب‌آوری در کسب‌وکار
در قدم بعدی نیاز است تا تعریفی از تاب‌آوری در ذهن داشته باشیم. تاب‌آوری در ساده‌ترین بیان، توانایی «آماده‌سازی، پاسخ‌گویی، سازگاری و بازیابی» یک سازمان در برابر بحران و اختلالات ناشی از آن است.
اما در عمل، این مفهوم بسیار فراتر می‌رود. تاب‌آوری یعنی اینکه سازمان به‌گونه‌ای طراحی و مدیریت شود که حتی در زمان بحران‌های شدید هم بتواند عملکردهای اصلی خود را حفظ کند.
برای یک SME، تاب‌آوری ممکن است به شکل‌های زیر بروز کند:
- داشتن منابع جایگزین تأمین مواد اولیه در شرایطی که مرزها بسته می‌شوند یا واردات محدود می‌شود؛
- توانایی تغییر مدل فروش و توزیع از حضوری به آنلاین یا ترکیبی، در شرایطی مانند همه‌گیری کرونا؛
- یا ایجاد شبکه‌ای از روابط با شرکای تجاری، نهادهای حمایتی و همکاران صنعتی برای دریافت پشتیبانی در زمان بحران.
نکته مهم اینجاست که تاب‌آوری فقط به معنای «زنده ماندن» نیست. شرکت‌های تاب‌آور یاد می‌گیرند از دل بحران، فرصت‌های جدیدی خلق کنند. مثلاً یک شرکت تولیدی کوچک که در دوران کرونا مجبور به توقف فروش حضوری شد، با ورود سریع به فروش آنلاین نه‌تنها توانست خود را نجات دهد، بلکه بازار جدیدی نیز به دست آورد. بنابراین، تاب‌آوری به معنای بازتعریف بحران به‌عنوان فرصتی برای بازآفرینی و نوآوری است.
موانع اصلی تاب‌آوری در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط
اگرچه تاب‌آوری مفهومی جذاب و حیاتی است، اما پیاده‌سازی آن در بنگاه‌های کوچک و متوسط با موانع متعددی روبه‌روست. این موانع را می‌توان در سه دسته اصلی خلاصه کرد:
۱. محدودیت‌های ناشی از اندازه شرکت
بنگاه‌های کوچک به دلیل اندازه محدودشان اغلب توانایی تأثیرگذاری بر محیط بیرونی را ندارند. آن‌ها از نظر نیروی انسانی، ظرفیت تولید و دامنه فعالیت در سطح پایین‌تری نسبت به شرکت‌های بزرگ قرار می‌گیرند. در نتیجه، در برابر بحران‌هایی مانند رکود اقتصادی یا نوسانات بازار، سریع‌تر آسیب می‌بینند.
برای مثال، یک کارگاه تولیدی ۳۰ نفره در شهر صنعتی اراک که تنها مشتریان داخلی محدودی دارد، در زمان افزایش نرخ ارز به‌سختی می‌تواند مواد اولیه وارداتی خود را جایگزین کند. در حالی که یک شرکت بزرگ‌تر با دسترسی به منابع متنوع‌تر و روابط گسترده‌تر، می‌تواند انعطاف بیشتری نشان دهد.
به بیان دیگر، «یک نسخه برای همه» در مواجهه با بحران‌ها کارایی ندارد. بنگاه‌های کوچک نیازمند استراتژی‌های متناسب با اندازه و ظرفیت خود هستند؛ زیرا نقاط ضعف و قوت آن‌ها با سازمان‌های بزرگ تفاوت دارد.
۲. محدودیت منابع مالی
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های SMEs، دسترسی محدود به منابع مالی است. بسیاری از آن‌ها برای تأمین سرمایه در گردش به وام‌های بانکی یا سرمایه‌گذاران محدود وابسته‌اند. در دوران بحران، این منابع یا قطع می‌شوند یا هزینه‌های آن‌ها افزایش می‌یابد.
برای مثال، در بحران ارزی سال‌های اخیر ایران، بسیاری از تولیدکنندگان کوچک به دلیل افزایش قیمت مواد اولیه، نتوانستند سرمایه لازم را برای ادامه تولید تأمین کنند و ناچار شدند خط تولید خود را تعطیل یا به‌شدت کوچک کنند. کمبود نقدینگی همچنین باعث می‌شود که این شرکت‌ها نتوانند در حوزه‌های پیشگیرانه مانند بیمه، تنوع‌بخشی به منابع تأمین یا سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید اقدام کنند.
این وضعیت مانند یک چرخه معیوب عمل می‌کند: بحران منجر به فشار مالی می‌شود، فشار مالی باعث کاهش انعطاف‌پذیری بنگاه می‌شود، و کاهش انعطاف‌پذیری نیز توان مقابله با بحران را کم می‌کند.
۳. ضعف رهبری و مدیریت
رهبری در دوران بحران یکی از عوامل کلیدی موفقیت یا شکست است. بسیاری از SMEs به دلیل ماهیت خانوادگی یا کوچک بودن، مدیرانی دارند که بیشتر تمرکز آن‌ها بر عملیات روزمره است تا مدیریت استراتژیک. در نتیجه، هنگام بحران ممکن است تصمیم‌های عجولانه، واکنش‌های هیجانی یا حتی بی‌عملی در پیش بگیرند.
مطالعات نشان داده‌اند که رهبری ناکارآمد می‌تواند روحیه کارکنان را تضعیف کند و منجر به ناامیدی و بی‌انگیزگی شود. در مقابل، رهبرانی که شفافیت در ارتباط، انعطاف در تصمیم‌گیری و توانایی ایجاد اعتماد در میان تیم را دارند، می‌توانند حتی در سخت‌ترین شرایط، سازمان را به سمت عبور از بحران هدایت کنند.
برای مثال، یک مدیر تولیدی در اصفهان که در بحران کرونا توانست با برگزاری جلسات منظم آنلاین، توضیح شفاف درباره شرایط مالی شرکت، و مشارکت دادن کارکنان در یافتن راه‌حل‌ها، تیم خود را همدل نگه دارد، موفق شد کسب‌وکار را در شرایطی که بسیاری تعطیل شدند، سرپا نگه دارد.
استراتژی‌های کلیدی برای تقویت تاب‌آوری
پس از بررسی موانع اصلی، پرسش مهم این است: مدیران کسب‌وکارهای کوچک و متوسط چگونه می‌توانند تاب‌آوری سازمانی خود را تقویت کنند؟ پژوهش‌ها و تجربیات جهانی و داخلی نشان می‌دهد که پنج استراتژی کلیدی می‌تواند بیشترین تأثیر را در افزایش توانایی مقابله با بحران‌ها داشته باشد.
۱. برنامه‌ریزی برای تداوم کسب‌وکار
برنامه‌ریزی برای تداوم کسب‌وکار (Business Continuity Planning) یکی از ابزارهای مهم برای مدیریت بحران است. این برنامه شامل شناسایی تهدیدات بالقوه، طراحی سناریوهای احتمالی و آماده‌سازی پاسخ‌های ساختاریافته برای اختلالات است.
برای نمونه، یک شرکت خدماتی کوچک در تهران می‌تواند از پیش سناریوهایی برای قطع اینترنت، اختلال در پرداخت‌های بانکی یا شیوع بیماری کارکنان طراحی کند. وقتی چنین اتفاقی رخ دهد، مسیر جایگزین قبلاً تعریف شده و سازمان بدون سردرگمی می‌تواند ادامه دهد.
داشتن این نوع برنامه‌ریزی نه‌تنها زمان توقف عملیات را کاهش می‌دهد، بلکه اعتماد مشتریان و ذی‌نفعان را نیز تقویت می‌کند.
۲. فرهنگ سازمانی قوی
فرهنگ سازمانی، ستون پنهانی تاب‌آوری است. سازمان‌هایی که فرهنگ همکاری، مسئولیت‌پذیری و اعتماد متقابل را پرورش داده‌اند، در زمان بحران انعطاف‌پذیرتر عمل می‌کنند.
برای مثال، کسب‌وکارهایی که کارکنان خود را در جریان شرایط واقعی سازمان قرار می‌دهند و به آن‌ها اعتماد می‌کنند، معمولاً شاهد مشارکت داوطلبانه بیشتری در حل مشکلات هستند. در مقابل، محیط‌های کاری پر از بی‌اعتمادی، در دوران بحران به‌سرعت دچار فروپاشی داخلی می‌شوند.
فرهنگ مثبت سازمانی مانند یک شبکه ایمنی عمل می‌کند؛ حتی اگر بحران خارجی ضربه سختی وارد کند، کارکنان و مدیران به‌جای سرزنش یکدیگر، به‌دنبال راه‌حل مشترک می‌روند.
۳. پذیرش و بهره‌گیری از فناوری
امروزه فناوری نه‌تنها یک ابزار، بلکه یک ضرورت برای تاب‌آوری است. از سیستم‌های اطلاعاتی و نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری گرفته تا فروش آنلاین، هوش مصنوعی و رایانش ابری، همگی می‌توانند توانایی سازمان در پاسخ به بحران‌ها را افزایش دهند.
به عنوان مثال، در دوران کرونا، کسب‌وکارهایی که سریع‌تر به فروش اینترنتی، ابزارهای دیجیتال مارکتینگ و سیستم‌های ارتباط آنلاین روی آوردند، نه‌تنها توانستند بحران را پشت سر بگذارند، بلکه سهم بیشتری از بازار به دست آوردند.
در ایران نیز بسیاری از شرکت‌های کوچک با راه‌اندازی فروشگاه اینترنتی یا استفاده از پلتفرم‌های پرداخت آنلاین توانستند مشتریان خود را حفظ کنند، در حالی که رقبای سنتی‌تر با کاهش شدید فروش مواجه شدند.
۴. استراتژی‌های تولید پیش‌فعال
یکی از ویژگی‌های بنگاه‌های تاب‌آور، مدیریت پیش‌فعالانه تولید و زنجیره تأمین است. این رویکرد شامل تنوع‌بخشی به تأمین‌کنندگان، نگهداری ذخایر ایمنی مواد اولیه، استفاده از تحلیل داده برای پیش‌بینی تقاضا و حتی ایجاد واحدهای تولیدی کوچک‌تر در نقاط مختلف است.
مثلاً یک تولیدکننده قطعات خودرو در ایران، با اتکا صرف به یک تأمین‌کننده خارجی، در معرض ریسک بالایی قرار دارد. اما اگر از هم‌اکنون تأمین‌کنندگان متعددی در داخل و خارج شناسایی و قراردادهای منعطف امضا کند، در صورت بروز اختلال، قادر به ادامه فعالیت خواهد بود.
این نوع استراتژی پیش‌فعال می‌تواند هزینه‌هایی در کوتاه‌مدت داشته باشد، اما در بلندمدت تضمین‌کننده بقا و ثبات سازمان است.
۵. همکاری و شبکه‌سازی
هیچ بنگاه کوچکی به‌تنهایی نمی‌تواند با همه بحران‌ها مقابله کند. ایجاد روابط همکاری با سایر شرکت‌ها، نهادهای دولتی، انجمن‌های صنفی و حتی رقبا، یکی از مهم‌ترین راه‌های تقویت تاب‌آوری است.
برای مثال، در برخی صنایع، SMEها می‌توانند به‌صورت خوشه‌ای عمل کنند: منابع مشترک برای خرید مواد اولیه ایجاد کنند، زیرساخت‌های فناوری را با هم به اشتراک بگذارند یا حتی در بازاریابی و صادرات با یکدیگر همکاری داشته باشند. این نوع همکاری‌ها ریسک هر شرکت را کاهش داده و توان جمعی برای مقابله با بحران را افزایش می‌دهد.
در ایران، نمونه‌های موفقی از این نوع همکاری در برخی اتحادیه‌ها و انجمن‌های صنعتی مشاهده شده است؛ جایی که اعضا با تبادل اطلاعات و حمایت از یکدیگر توانسته‌اند از بحران‌های اقتصادی و ارزی عبور کنند.
جمع‌بندی: نقشه راهی برای مدیران کسب‌وکار
تاب‌آوری سازمانی دیگر یک انتخاب لوکس یا موضوع صرفاً دانشگاهی نیست؛ بلکه ضرورتی حیاتی برای بقای کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در ایران و جهان است. بحران‌ها، چه از جنس بلایای طبیعی و همه‌گیری‌ها باشند و چه ناشی از مشکلات اقتصادی و سیاسی، هر روز در کمین سازمان‌ها هستند.
مدیران باید بدانند که تاب‌آوری نه‌تنها آن‌ها را در برابر بحران محافظت می‌کند، بلکه فرصتی برای رشد، نوآوری و تمایز نسبت به رقبا ایجاد می‌نماید. مسیر عملی برای رسیدن به تاب‌آوری شامل شناخت موانع اصلی (اندازه محدود، کمبود منابع مالی و رهبری ناکارآمد) و اجرای استراتژی‌های کلیدی (برنامه‌ریزی برای تداوم کسب‌وکار، فرهنگ سازمانی قوی، پذیرش فناوری، تولید پیش‌فعال و همکاری) است.
به بیان دیگر، مدیرانی که از امروز سرمایه‌گذاری روی تاب‌آوری را آغاز کنند، فردا در برابر بحران‌ها نه‌تنها آسیب‌پذیر نخواهند بود، بلکه آماده‌اند تا از دل بحران، فرصت‌های تازه‌ای برای موفقیت خلق کنند.